Pourquoi la question de la gouvernance se pose aujourd’hui
Dans beaucoup d’organisations, le constat est le même.
Les décisions s’accumulent. Les sujets deviennent plus complexes. Les dirigeants se retrouvent à arbitrer en permanence, parfois sur des sujets très opérationnels. Et pendant ce temps, les équipes attendent, s’agacent ou contournent.
Ce n’est pas un problème de compétence.
C’est un problème de structure de décision.
Les organisations ont grandi, les environnements se sont accélérés, les attentes ont changé… mais les modes de décision, eux, sont souvent restés les mêmes. Résultat : un système qui sature.
C’est dans ce contexte que la question de la gouvernance revient sur la table. Non pas comme une lubie ou un effet de mode, mais comme une réponse à une tension très concrète :
comment décider mieux, plus vite, et de façon plus engagée, sans tout faire reposer sur quelques personnes.
Gouvernance : de quoi parle-t-on vraiment ?
Avant d’aller plus loin, prenons un temps de clarification.
Le mot « gouvernance » est souvent utilisé… et souvent confondu avec autre chose.
La gouvernance, ce n’est pas :
- le management du quotidien,
- l’animation d’équipe,
- ni la culture d’entreprise.
👉 La gouvernance, c’est la manière dont les décisions sont prises dans l’organisation.
Autrement dit :
- qui décide,
- sur quels sujets,
- selon quel processus,
- et avec quelle responsabilité.
📌 À retenir
La gouvernance ne dit pas comment on travaille, mais comment on décide.
Une organisation peut avoir une ambiance très participative… tout en restant très centralisée sur le plan décisionnel.
À l’inverse, elle peut poser un cadre de gouvernance clair, tout en laissant beaucoup de liberté dans la manière de travailler.
La gouvernance partagée, c’est quoi exactement ?
La gouvernance partagée désigne un mode d’organisation dans lequel le pouvoir de décision n’est pas concentré entre les mains d’une seule personne ou d’un petit sommet hiérarchique, mais réparti selon des règles explicites.
Concrètement, cela signifie :
- que les décisions sont distribuées selon les rôles,
- que chaque rôle a un périmètre clair,
- et que la personne (ou le collectif) qui décide est aussi responsable de la décision.
Le mot “partagée” est important.
Il ne signifie pas que tout le monde décide de tout, mais que le pouvoir est intentionnellement réparti, au lieu d’être implicitement accaparé.
On parle souvent de :
- responsabilité,
- autonomie,
- cadre de décision,
- parfois de consentement (décider tant qu’il n’y a pas d’objection majeure).
Ces termes peuvent sembler abstraits. En réalité, ils répondent à une question très simple :
Qui est le mieux placé pour décider de ce sujet, ici et maintenant ?
Ce que la gouvernance partagée n’est pas
C’est souvent là que les malentendus commencent.
La gouvernance partagée souffre de nombreuses idées reçues.
Non, ce n’est pas :
- l’absence de cadre,
- la démocratie permanente,
- le consensus mou,
- ni un système où « tout le monde décide de tout ».
📌 Erreurs fréquentes de compréhension
- Confondre partage et dilution du pouvoir
- Penser que la gouvernance partagée enlève de l’autorité, alors qu’elle la redéfinit
- Imaginer que le rôle du dirigeant disparaît
En réalité, dans une gouvernance partagée bien pensée :
- le cadre est plus clair, pas moins,
- les rôles sont mieux définis,
- et le rôle du dirigeant évolue, mais reste central.
Il passe souvent de celui qui décide de tout à celui qui garantit le cadre et la cohérence d’ensemble.
Exemples concrets de gouvernance partagée en pratique
Pour rendre tout cela plus tangible, prenons quelques situations simples.
Dans une équipe, la gouvernance partagée peut signifier que :
- l’équipe décide elle-même de ses priorités opérationnelles,
- un rôle précis est responsable de l’arbitrage budgétaire,
- certaines décisions stratégiques restent portées par la direction.
Dans une organisation plus large :
- un collectif peut définir ses règles de fonctionnement,
- des comités peuvent avoir un vrai pouvoir décisionnel, pas seulement consultatif,
- les décisions sont tracées, explicitées, et assumées.
L’élément clé, ce n’est pas la forme, mais la clarté.
Chacun sait :
- ce sur quoi il peut décider,
- ce sur quoi il doit consulter,
- et ce qui relève d’un autre niveau.
Il n’existe pas une gouvernance partagée, mais une infinité de déclinaisons possibles, selon le contexte.
Pourquoi de plus en plus d’organisations s’y intéressent
Si la gouvernance partagée attire autant l’attention, ce n’est pas par idéologie.
C’est parce qu’elle répond à des enjeux très concrets.
Les organisations qui s’y intéressent cherchent souvent à :
- fluidifier la prise de décision,
- réduire la dépendance à quelques personnes clés,
- renforcer l’engagement et la responsabilisation,
- mieux faire circuler l’information.
Quand les décisions sont prises au bon endroit :
- elles sont souvent plus rapides,
- mieux informées,
- et mieux assumées.
Attention toutefois :
la gouvernance partagée n’est pas une baguette magique.
Mal conçue, elle peut créer de la confusion, des tensions ou de la fatigue décisionnelle.
Toutes les entreprises sont-elles faites pour la gouvernance partagée ?
La réponse courte est : non, pas de la même manière.
La gouvernance partagée n’est ni un prérequis, ni un aboutissement obligatoire.
C’est un choix stratégique, qui dépend de plusieurs facteurs :
- la taille de l’organisation,
- son histoire,
- sa culture managériale,
- la maturité des équipes,
- et surtout, l’intention réelle de la direction.
📌 Point de vigilance
La bonne question n’est pas “est-ce que la gouvernance partagée est une bonne idée”,
mais “est-ce que c’est cohérent ici, maintenant, et pourquoi”.
Dans certains contextes, commencer par clarifier une gouvernance existante est déjà un immense progrès.
Ce qu’il faut retenir avant d’aller plus loin
La gouvernance partagée n’est pas un modèle à copier.
C’est un cadre à concevoir, sur mesure.
Elle invite à :
- clarifier les responsabilités,
- expliciter les règles de décision,
- faire confiance, tout en posant des limites claires.
En résumé :
- ce n’est ni une mode, ni une utopie,
- c’est un levier puissant quand il est bien pensé,
- et un vrai sujet de leadership.
La suite logique ?
Explorer les différents cadres de décision, comprendre les erreurs fréquentes, et comparer les modèles possibles.
Autrement dit : continuer à structurer ce qui, trop souvent, reste implicite.
