Dans beaucoup d’organisations, le constat est le même.
Les équipes sont là, compétentes, présentes… mais quelque chose s’est éteint.
Moins d’initiatives. Moins de débats. Moins d’énergie collective.
On parle alors de manque de motivation.
On évoque la génération, le télétravail, le contexte, parfois même « l’état d’esprit ».
Et pourtant, quand on regarde de plus près, le problème est rarement là.
Le désengagement n’est pas un défaut individuel.
C’est presque toujours un signal organisationnel.
Un désengagement devenu la norme silencieuse
Le désengagement ne se manifeste pas toujours par des conflits ou des départs fracassants.
Il est souvent plus discret, plus insidieux.
Il prend la forme de :
- collaborateur·rices qui font « leur part », sans plus,
- réunions où l’on acquiesce sans vraiment débattre,
- décisions appliquées, mais peu incarnées,
- équipes fatiguées, mais qui tiennent encore.
Ce silence est trompeur.
Car une organisation peut continuer à fonctionner… tout en se vidant progressivement de son énergie.
Le plus déroutant pour les dirigeant·es, c’est que ce désengagement cohabite souvent avec de la compétence et du professionnalisme.
Les gens savent faire.
Ils font.
Mais ils n’y mettent plus vraiment d’eux-mêmes.
Le mythe du manque de motivation individuelle
Quand l’engagement baisse, le réflexe est souvent de chercher une explication du côté des personnes.
Ils manquent d’envie.
Ils ne sont plus motivés.
Ils ne se projettent plus.
Cette lecture est rassurante.
Elle évite de questionner le système.
Mais elle est largement insuffisante.
La motivation n’est pas un stock interne que chacun gérerait seul.
C’est une réponse à un environnement de travail.
Un·e collaborateur·rice peut être très engagé·e dans une organisation, puis se désengager dans une autre, sans que ses valeurs ou ses compétences aient changé.
📌 À retenir
Le désengagement n’est presque jamais un problème de volonté individuelle. C’est un indicateur de dysfonctionnement organisationnel.
Perte de sens : quand le travail ne raconte plus rien
La première cause profonde du désengagement est souvent la perte de sens.
Pas au sens philosophique.
Au sens très concret du quotidien.
Quand la stratégie devient abstraite
Dans beaucoup d’organisations, la stratégie existe.
Mais elle est :
- peu incarnée,
- mal traduite opérationnellement,
- rarement reliée aux décisions du quotidien.
Les équipes ne voient plus le lien entre ce qu’on leur demande et une direction claire.
Les priorités changent.
Les messages se superposent.
À force, une question silencieuse s’installe :
« À quoi ça sert, concrètement, ce que je fais là ? »
Quand le quotidien se déconnecte de l’utilité
La perte de sens vient aussi de la fragmentation du travail.
Tâches découpées, indicateurs abstraits, process qui s’empilent.
On coche des cases.
On alimente des tableaux de bord.
Mais on perd le lien avec l’impact réel.
Exemple fréquent :
Une équipe atteint ses objectifs chiffrés, mais ne comprend plus en quoi cela améliore réellement le service rendu au client ou la mission de l’entreprise.
Le travail devient techniquement maîtrisé, mais émotionnellement vide.
Management défaillant : quand le cadre fragilise au lieu de soutenir
Le management joue un rôle central dans l’engagement.
Non pas comme moteur de motivation, mais comme garant du cadre.
Des managers pris en étau
Beaucoup de managers sont aujourd’hui coincés :
- entre des injonctions contradictoires,
- des objectifs élevés,
- peu de marges de manœuvre réelles.
On leur demande d’engager leurs équipes, sans toujours leur donner :
- la clarté des priorités,
- le pouvoir de décider,
- le temps d’accompagner.
Résultat : un management plus réactif que structurant.
Un cadre flou qui use les équipes
Quand le cadre est instable ou implicite :
- les priorités se télescopent,
- les décisions sont peu lisibles,
- les responsabilités sont floues.
Les équipes passent alors beaucoup d’énergie à interpréter.
À deviner.
À se protéger.
À long terme, ce flou est épuisant.
Et l’engagement s’effrite, non par désaccord, mais par lassitude.
Manque de reconnaissance : le grand angle mort
La reconnaissance est souvent réduite à la question de la rémunération.
C’est une erreur.
Le manque de reconnaissance le plus destructeur est rarement financier.
Il est symbolique et relationnel.
La reconnaissance du travail réel
Dans de nombreuses organisations, seul le résultat final est visible.
Pas le chemin.
Les ajustements.
Les arbitrages.
Les efforts invisibles pour que « ça tienne ».
Quand le travail réel n’est pas reconnu, un message implicite s’installe :
« Ce que tu fais en plus n’existe pas. »
À terme, les gens arrêtent de faire en plus.
La reconnaissance de la place et de la contribution
La reconnaissance, c’est aussi :
- être écouté·e,
- voir ses idées prises en compte,
- comprendre en quoi sa contribution compte.
Quand la parole circule peu,
quand les décisions tombent sans explication,
les collaborateur·rices se sentent interchangeables.
Et personne ne s’engage durablement dans un système où il se sent remplaçable.
📌 Erreur fréquente
Confondre reconnaissance et récompense. La reconnaissance est quotidienne, relationnelle et structurelle. Elle ne se résume pas à une prime.
Le désengagement comme symptôme organisationnel
Plutôt que de chercher à « remotiver » les équipes, il est souvent plus juste de se demander :
Qu’est-ce que notre organisation produit comme expérience de travail ?
Le désengagement est un message.
Il dit quelque chose :
- du sens proposé,
- du cadre posé,
- de la manière dont le travail est reconnu.
Le traiter uniquement par des actions de surface (séminaires motivationnels, incentives ponctuels, discours inspirants) revient à traiter les symptômes, pas la cause.
Conclusion – À retenir
Si vos collaborateur·rices ne s’engagent plus, ce n’est probablement pas par manque d’envie.
C’est souvent parce que :
- le sens s’est dilué,
- le cadre managérial s’est fragilisé,
- la reconnaissance s’est appauvrie.
Le désengagement n’est ni une fatalité, ni une mode.
C’est un signal faible… qui mérite d’être écouté.
La vraie question n’est donc pas :
comment les remotiver ?
Mais plutôt :
qu’est-ce que notre organisation rend possible, ou impossible, en matière d’engagement ?
